Grow to Greatness - resenha crítica

A “verdade” sobre o crescimento empresarial

Edward Hess inicia esta obra compartilhando conosco os resultados de suas pesquisas, a fim de que o leitor pense sobre o crescimento desde um ponto de vista realista. Isso significa que, contrariamente ao senso-comum:

Nem todo crescimento é positivo

Crescer pode ser tanto algo bom quanto ruim: ele pode estressar os colaboradores, os controles adotados e a própria cultura organizacional. Além disso, pode criar novos riscos financeiros, legais, ao atendimento ao cliente e à reputação da marca.

Se esses riscos não são adequadamente geridos, podem impedir a geração de valor e, no extremo, inviabilizar os negócios.

“Maior” nem sempre é “melhor”

Quanto maior a empresa, mais complexo se tornam as tarefas de gerenciamento. À medida que o negócio se expande, passa a ser necessário mais funcionários, processos, controle financeiro e gestores experientes. Adicionalmente, o crescimento expõe a sua organização a uma competição mais acirrada.

A premissa de que todas as empresas devem "crescer ou morrer" não é verdadeira

Seu negócio não precisa, necessariamente, continuar crescendo. No entanto, você deve melhorar continuamente a proposta de valor do cliente e fazê-lo melhor do que a concorrência. Sendo assim, o axioma mais adequado é "melhorar ou morrer".

Pré-condições para um crescimento sustentável

Crescer sem ordem e um plano adequado a ser seguido, certamente, não é benéfico para a empresa. Portanto, é necessário compreender exatamente quais as principais características do crescimento verdadeiramente sustentável. Confira:

O crescimento é evolutivo

O crescimento exige que o empreendedor e sua equipe atuem pela evolução contínua dos processos operacionais, de modo a configurar formas mais sofisticadas de gerenciamento. Via de regra, isso envolve, também, o modelo de negócios e a proposta de valor do cliente.

O crescimento requer aprendizagem contínua e melhoria constante

O crescimento requer que gestores e colaboradores estejam abertos a aprender, se adaptar e melhorar de forma incremental, iterativa e experimental. Independentemente do tamanho atual ou projetado de sua organização, lembre-se: sempre é preciso encontrar oportunidades de melhoria.

O crescimento requer foco disciplinado e priorização

O empresário deve centrar esforços, estrategicamente, em oferecer uma proposição de valor diferenciada e atraente aos seus clientes. Somente assim será possível alcançar, diariamente, a excelência operacional. Um CEO de sucesso, certa vez, descreveu o foco disciplinado nos seguintes termos: “um líder deve ter 2 polegadas de largura e 2 milhas de profundidade”.

O crescimento requer processos

O crescimento requer a implementação de processos específicos e controles. São como receitas para assar um bolo, isto é, instruções passo a passo sobre como fazer uma tarefa.

Os processos são necessários para contratar funcionários e treiná-los, minimizar erros, institucionalizar padrões de qualidade, e entregar produtos e serviços a tempo, 99 por cento livres de falhas.

Os controles, por sua vez, são necessários para estabelecer limites no comportamento permitido e, também, para alertar o gerenciamento quanto a possíveis desvios procedimentais.

O crescimento cria riscos que devem ser gerenciados

Um crescimento descontrolado pode diluir a cultura empresarial e, consequentemente, sua proposta de valor do cliente, colocando o negócio em um espaço competitivo diferente. Compreender esses riscos é fundamental para monitorar o ritmo de crescimento e evitar que uma dinâmica demasiadamente acelerada prejudique a rentabilidade da organização.

Aprender quando dizer "não" ao crescimento e, inversamente, acelerá-lo quando conveniente é fundamental para que a expansão não supere suas capacidades.

A abordagem do "acelerador" de crescimento

Para superar as turbulências, elaborar um planejamento adequado é indispensável. Dessa forma, é possível assegurar que você tenha deslocado recursos para os “lugares certos”.

Se, por outro lado, o crescimento se configurar como um fato imprevisto, então, preciso dar à sua equipe o tempo necessário para recuperar o atraso. Caso contrário, o risco de que o negócio imploda (ao incentivar um ritmo de crescimento acima do suportável) pode se tornar perigosamente alto.

Nesse contexto, nosso autor sugere a abordagem do “acelerador” de crescimento. A analogia com o acelerador de um automóvel é, de fato, oportuna. Afinal, equipes profissionais são como motores: não podem suportar fortes pressões por tempo indeterminado sem que isso venha a comprometer seu desempenho e/ou potência.

Mais do que estratégia

Muitos empreendedores erram ao considerar que, para garantir o sucesso do crescimento de seus negócios, basta desenvolver uma boa estratégia. Obviamente, é importante ter uma estratégia com foco em um nicho específico de mercado, pois, todo negócio precisa de responder claramente algumas perguntas fundamentais, como:

• Quais produtos e/ou serviços serão comercializados?
• Quem os comprará?
• Por que os consumidores escolherão a sua empresa?

Tais elementos, embora indispensáveis, não são suficientes. Para garantir o sucesso, a empresa deve ser verdadeiramente centrada no cliente e contar com profissionais de alta performance.

Além da estratégia certa, para se sustentar a longo prazo, o crescimento requer um sistema interno que crie o ambiente apropriado para impulsionar o comportamento dos colaboradores.

Isso engloba a cultura organizacional, investimentos em infraestrutura física, gestão de RH e políticas de estímulos e incentivos que contribuem efetivamente para a obtenção do crescimento desejado.

Outro motivo de erros frequentes entre os empreendedores encontra-se na confusão entre as competências necessárias para iniciar uma empresa e aquelas que precisam ser postas em marcha para desenvolvê-la ao longo do tempo.

Em sua pesquisa, Edward Hess identificou que a maioria das falhas se dá nos processos de contratação, nas tentativas de estabelecer diálogos com os colaboradores, na subestimação ao poder da cultura etc.

Todo esse foco no elemento humano se justifica pelo fato de que as pessoas são o fator primordial para o crescimento.

Logo, o sucesso nessa área depende de uma maior ou menor habilidade, por parte do líder empresarial, em delegar funções e, consequentemente, confiar que outras pessoas sejam capazes de entregar bons resultados.

Em outras palavras, contratar os profissionais certos, engajá-los em um objetivo comum e oferecer-lhes um coerente sentido de realização requer habilidades diferentes das exigidas para o lançamento de um novo negócio.

As 4 formas de crescer

Existem apenas quatro formas de desenvolver um negócio: melhorias, inovações, escalas e aquisições estratégicas.

Melhorias

Para o autor, o conceito de “melhorias” se refere a todas as ações voltadas a otimizar, acelerar ou reduzir custos. As melhorias funcionam como propulsoras de novos negócios e incluem o aperfeiçoamento de produtos e serviços, processos e a experiência do cliente. Ou seja, todas as áreas funcionais do negócio.

Inovações

As inovações envolvem a efetivação de algo novo para o seu negócio. Contudo, elas não precisam ser exclusivas. Na verdade, a singularidade é improvável. A inovação significa fazer algo que seja realmente novo ou diferente para sua empresa. A maioria das inovações ocorre de duas maneiras.

Primeiro, pode-se inovar recombinando ou reconfigurando coisas que já existem. Em segundo lugar, pode-se inovar transferindo elementos de uma área para outra ou copiando ideias e processos de concorrentes que já se mostraram bem-sucedidos em determinados aspectos.

Crescimento em escala

A maioria das empresas entra em fases ascensionais quando estão prontas para crescer em escala e, assim, fazer muito mais do que funciona bem.

Chegar a esse ponto é difícil. Isso ocorre com sucesso se, e somente se, o empreendedor construiu a base: estabeleceu as pessoas, processos e controles adequados que permitem que o crescimento ocorra sem sacrificar a qualidade ou a estabilidade financeira.

Na pesquisa realizada para a presente obra, muitos empresários relataram terem sido “consumidos” por tarefas relacionadas a essa questão. Gerenciar o clima de alvoroço levou tanto tempo que muitos não estavam preparados quando a trajetória de escala estava, finalmente, adequadamente nivelada.

Quando a sua organização passar por esse momento, você deve parar um pouco e pensar estrategicamente em como reativar o crescimento. Isso dependerá, obviamente, de conjugar os saberes advindos da experiência acumulada acerca das características gerais do seu segmento de atuação com as especificidades próprias à sua organização.

Aquisições estratégicas

A quarta maneira de crescer é fazer pequenas aquisições estratégicas. Trata-se de garantir a penetração da empresa em novos mercados geográficos, além de segmentar clientes, produtos, serviços ou recursos. Nesse sentido, o objetivo das aquisições estratégicas deve ser aumentar as possibilidades de crescimento para o seu negócio.

Em termos comparativos e gerais, inovações e aquisições estratégicas oferecem maiores riscos do que o crescimento por melhorias ou escalas. As aquisições estratégicas exigem habilidades e capacidades de due dilligence e financiamento que, infelizmente, a maioria das empresas não tem.

A pesquisa realizada comprovou esse fato, na medida que demonstrou que quase todas as aquisições analisadas não geraram valor para o adquirente.

Notas finais

Entre os resultados mais interessantes expostos por Edward Hess é o de que a maioria das empresas cresce da mesma maneira e na mesma ordem. Desta descoberta, nosso autor derivou um checklist do crescimento estratégico que, dada a sua utilidade, não deve ser desprezado. Confira:

• expansão geográfica;
• introdução de produtos complementares a clientes existentes;
• expansão para novos segmentos de clientes com produtos já existentes;
• oferta de serviços complementares para clientes existentes;
• foco na eficiência de custos;
• foco na produtividade tecnológica da cadeia de suprimentos, logística e processos de fabricação;
• aquisição, geralmente em pequena escala, de novos produtos estratégicos, bem como de novos segmentos de clientes ou serviços;
• configuração de produtos centrados para oferecer soluções de venda;

Embora, essa lista não garanta, por si só, o crescimento de seus negócios, ela pode assegurar que, quando a empresa crescer, ela o fará de forma muito mais inteligente.

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